曾有某間公司要求我協助他們,將豐田式管理模式應用在物流管理上。這就是「儲放管理」的開始。並非刻意為了將「看板管理」應用在白領階級上才發展出「儲放管理」方式,而是在不斷重覆改善物流管理當中,自然形成的管理方式。
在物流工作當中,有像生產現場的收貨作業,或是像生產線般不斷重覆的工作。如果將「物流作業指示」視為「看板」,那麼「看板管理」也就能夠適用於此。
但是,在物流管理的改善工作當中,除了接收「貨物」的收貨作業之外,還有收發訂單、驗收、品質管理、卸貨管理等其他事務性工作,而這些工作都與收貨作業有連帶關係,因此也就自然地可以利用管理收貨作業的「物流作業指示」來管理這些事務性工作。
事務性工作因為進貨或出貨作業的狀況、顧客的訂單情況不同,也就會產生不同的順序或工作量,而且沒有重覆性,所以不適合用「看板方式」來管理。
但是,將相當於「看板」的「物流作業指示」貼在指示板上,並且依照一列等待或一個流程的原則領取作業指示,並根據其指示工作的話,能夠有效提昇工作品質和效率。也就是說,並非單純模仿「看板管理」的方式,而是利用「看板管理」的原理和原則,便能夠有效改善事務管理。
之後,以該作業指示為基準的事務性工作管理,經由工作目視化、工作能力及負擔平準化和數個流程間工作的連動化,才逐漸確立能夠改善事務、開發、服務工作的「儲放管理」計畫。
「儲放管理(Store
Management)」中的Store,並非「商店」的意思,而是因為在「看板管理」的各作業流程間,產品放置的地點稱為「產品儲放空間」,以此為基準採取拉式(領用)生產的方式,就稱為看板生產方式;而放置做為事務性工作管理基礎的作業指示的地方,也同樣稱為儲放空間,根據儲放空間所進行的管理,也就稱為「儲放管理」。
到目前為止,已有八家企業、超過二百三十個職場,在一般事務、業務、開發、服務(支援)、物流等各種白領階級工作中,實際運用「儲放管理」並取得成效。
最初只是將它作為豐田式改善手法的一種去推行,但是最近幾年,在針對建立有改善力的組織的「改善輔導班」當中,逐漸成為主要的改善主題,配合人才培育計畫,使得儲放管理的概念在組織中充分落實,藉由儲放管理培養出擁有高度管理能力和改善力的人才,也為組織創造了豐碩的成果。
在本書當中,不只是介紹儲放管理本身,同時也介紹如何透過培養承襲豐田式管理改善DNA的人才進行改善的方式。
最後,在此誠摯地感謝,於本書出版之際提供許多寶貴資料的株式會社富山富士通的松崎聖明社長、湊川雅光先生、笹津武司先生,株式會社富士通軟體科技的村上德宏先生、高木徹先生、坂田晶紀小姐,以及在撰寫本書時給予許多指導和支援的松尾康德先生、石川秀人先生、石谷慎悟先生。
作者筆於二○○六年九月廿九日
本書的閱讀方式
在本書當中,除正文外,為了增加讀者瞭解的程度,還在與正文相關處插入實例或指導內容。讀者可以單獨讀這些部分,或參照正文一起閱讀亦可。接下來,將針對這些部分加以說明。
「改善事例」
在本書當中介紹了豐田式改善的實踐事例。針對實際實行改善的企業,介紹與改善成果相關的資料和照片,讓讀者能夠更具體地勾勒出改善的情形。在這裡介紹的事例雖然多半是成功的例子,但實際的改善情況中,並非所有企業都能如此成功。不過,瞭解這些實際取得成果的例子以後,可以此為目標進行改善。
「改善秘辛」
這是筆者透過各種機會得知的改善經驗談。因為無法附上證明實際改善成果的資料或資訊,所以只能以「經驗談」來介紹。其中也不乏不為人知的內幕,希望讀者能將這個部分,做為調整改善活動思考方式或態度時參考的新觀點。
此外,筆者在提供顧問服務時,發現了成功推動豐田式改善的「智慧」,也在這裡介紹給大家。相信大家只要稍微改變看法和想法,就能擁有以一直以來都沒注意到的新發現。
「陷阱」
在這裡,介紹進行豐田式改善最常落入的陷阱。如果不小心誤蹈陷阱,很可能會對大費周章推動的改善工作造成反效果。應該要更彈性地意識到原本的目的,進一步瞭解豐田式改善中的智慧。
「技術指導」
這部分是對實際進行本書中介紹的儲放管理或改善看板等方法的企業,所提供之必要的實踐程序和重點。內容幾乎和我在提供顧問服務時所用的教科書或指南一樣。雖然讀了之後不太可能立刻完全做到,但是希望讀者們可以在不斷嘗試的過程中,加深對這部分內容的理解。
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