QMU是TQM與QCC成功的重要基礎

 

財團法人先鋒品質管制學術研究基金會

榮譽董事長  鍾  朝  嵩 

1‧前言

全球化的今天 ，企業的市場競爭愈來愈嚴酷，企業面臨的問題愈來愈多，如何有效因應這些問題贏得企業競爭，成為企業現階段的重要課題。不管任何業界都可分類為以下3種類別：

（１）順利成長市場佔有率高，業績優良的企業

（２）停留在業界平均水準，業績平平的企業

（３）成長困難，業積低迷的企業

一般而言若是經營者能實施TQM，提出符合時宜的方針，全公司全員團結一致努力遵行，確實達成所期待成果的話，這家公司應該就有可能是業績優良的企業 。

T QM最重要的是公司最高經營者每年必須提出正確的方針，這個方針就是要擔負起企業要進行的使命。並由各部門、各單位的管理者分擔上級的方針，擔負實行責任，並將實施項目展開到部屬，確實實施。

但是有很多企業並不是如此順利展開，最主要是因為企業沒有做好部門別管理，部門的實力很弱。各部門、各單位的管理都是各自為政，管理模式不明確，所以會發生很多管理上的浪費，無法落實上級方針。如果想要將總經理方針，有效展開到各部門就必須強化企業的部門別管理才可以。

部門別管理想要發揮功效達成企業所期待的成果，部門內的中階管理者如經理、廠長、課長等特別重要，但這些中階管理者經常存有種種問題，產生許多困擾，因此不但TQM連QCC也很難順利推行。

2.企業內中階管理者常存有的種種問題：

2-1 不重視部門的任務、職掌、權限

不明瞭也不重視自己部門的任務、職掌、權限，只知道執行上級交辦的事情，聽從上級的命令很認真的工作，這種被動的工作常造成部門管理的忙亂、失誤、耗損與無效率。

 

 

2-2 維實、改善、改革混淆不清

每天都忙著工作，但不曉得自己所做的工作，是維實還是進行改善或改革，只是一味的埋頭努力工作這種做法常會把部門的工作現場弄得很複雜，覺得有很多做不完的工作，常感覺工作壓力很重。

 

2-3 部門日常工作的重點都放在改善與改革上。

每天的日常工作都放在達成目標，進行改善，改革而努力，忽略維實管理，所以改善、改革常沒有成果，就是有成果也很難維持。

日常管理的PDCA管理循環也未能有效轉動，每天為處理應急措施而忙得焦頭爛額。

 

2-4 部門日常業務的管理指標不明確

對自己部門的工作抓不到重點，部門管理實績是否良好，拿不出數據提不出事實，祇憑自己的經驗與直覺判斷，這種部門管理的作法常會得不償失，把工作現場弄得零亂，毫無頭緒。

 

2-5 不應用QC手法祇靠經驗直覺進行異常分析

部門管理中很多部門管理者，不懂QC手法，忽略依據事實管理的重要，常會以自己的經驗直覺判斷作程(process)是否異常，採取很多措施，雖然有時會有效果，但很多是無效措施，這種做法常增加現場很多事倍功半的無效工作而不知。

 

                                           

有很多企業存有這些問題點，直接影響企業的經營體質，因此部門中階管理者不但無法全力發揮實力，只有付出部分的力量在工作上。這種現象對個人、對企業，都是非常可惜的。

 

有鑒於此，所以提出品經體管理(QMU)，就是希望透過QMU，革新中階管理者的經營意識，發揮部門管理的功效，使ＴＱＭ與QCC的推行，不致停滯不前，而能順利的全面推動。

 

 

 

 

3.何謂QMU

以最經濟、最有效的方法做好製品品質、工程品質、工作品質、業務品質、服務品質的維實、改善與改革， 使質、量、成本達到最佳效果，並且長期的使顧客獲得滿足感及安心感，由此獲取最適利益的經營方式

稱謂品質經營（Q u a l i t y Management）。

 

企業內能發揮經營活動的現場基本單位的同一部門內主要幹部人員，由部門主管領導，主動進行品質經營活動所組成的單体(unit)

稱謂品質經營體(Quality Managememt Unit)

簡稱謂品經体(QM Unit)

 

品經体作為全公司品質經營之基本單体，明確本部門的任務、職掌、權限，確實實施日常要項管理，動員全体力量，轉動PDCA管理循環，

活用專案改革與品管圈活動，貫徹上級方針，

有效達成質、量、成本之最佳經營效果的管理，

稱謂品經体管理(QMU Managememt )簡稱QMU。

 

 

        

 

                     圖3-1-1 QMU的組織

                                                

   

                                                          

4.QMU的實施要項

QMU的實施要項中，下列6項是必須實施的項目

4-1、 明確部門任務、職掌、權限

部門管理者首先必須重視及充分瞭解自己部門的任務、職掌、權限，並檢討是否符合實況，有疑問時必須與上級溝通、調整、修改、使能符合現狀。

明確自己部門的任務、職掌、權限，才能自主性的主動進行工作，成為盡職盡責的部門。

4-2、實施日常要項管理

日常要項管理是透過部門的PDCA管理循環的有效轉動，掌握部門的遂行結果，使部門績效長期維持穩定，並且能達成部門持續改善的一種日常管理的方法。是QMU中最主要部份，以下要針對日常要項管理，進一步簡單加以說明

(1) 清楚區分部門的維實、改善與改革

部門管理者必須要清楚的區分部門的維實、改善與改革三者的正確作法，了解自己的很多工作項目中，那些項目是要維實，那些要進行改善，那些是須要改革的。

隨時能意識到現在進行中的工作，是要維實？改善？或改革？正確的依照各別的作法實施作業，部門的各項管理才能不會變亂，有頭緒的按步就班的進行有效率的工作。(參照附註4-2-1)

(2) 把握正確的部門管理指標

部門管理者必須依照部門的任務、職掌、列出能量化的評價項目，這些項目QMU稱謂部門評價指標。

任何部門一般都有很多部門評價指標的項目，每一項目都去管的話，是不可能也會很累人，會把握不到重點，管理變複雜，所以要以重點指向的想法，從部門評價指標中提出5~9項要特別加以重點管理的評價指標。

這些部門評價指標，QMU稱謂部門管理指標。

這些部門管理指標就是部門管理的重點管理項目，部門遂行結果，能量化評價部門實績是否良好的管理指標。

    (3) 正確把握部門管理基準值

部門管理者必須針對部門管理指標，搜集過去6個月的數據，統計計算本部門應能發揮達成之最基本實力的基準值，此基準值QMU稱謂部門管理基準值，是代表該部門管理指標的現有實力，並將此部門管理基準值與部門標竿值或部門方針目標值比較，來判斷此部門管理指標的實力是否良好。部門管理者就可依照此判定結果，檢討本部門的實力，策定今後的部門日常管理與方針管理。(參照附註4-2-2)

(4) 部門日常管理的重點是維實管理

部門管理者必須針對部門管理指標，制定能達成部門管理基準值的作程(process)、作業標準、點檢標準、管理規定，並確實依照標準實施作業。

 同時並針對部門管理指標制定管理方法，也就是制定QMU作程圖，並依照QMU作程圖的規定，進行部門的維實管理，把部門日常管理的重點放在維實管理上，使部門的績效穩定，維持在部門管理基準值的水準以上。(參照附註4-2-3)

(5) 負差異分析進行改善措施

部門管理者必須針對部門管理指標，依照QMU作程圖所規定作法，搜集數據與統計分析，求出遂行結果所表現出來的成績，這種日常業務實際表現出來的成績，QMU稱謂「實績」。

      部門管理指標所表現的實績與部門管理基準值比較，

實績比部門管理基準值好時，QMU稱此部門管理指標出現「+」差異。實績比部門管理基準值差時，QMU稱此部門管理指標出現「-」差異。

QMU的作法是當發生「-」差異時，必須應用QC手法追查原因，進行應急措施，並採取再發防止措施。

針對有效果的措施，必須制定或修改標準，提升部門管理基準值的水準，達成改善效果。

(6) 確實轉動部門PDCA管理循環

部門管理者透過部門的維實管理確實轉動PDCA管理循環，就能把握部門的現有實力，瞭解部屬的做事態度與作法，知道部門的運作情形，因為實力不夠的人在部門的維實管理上也無法表現出好的實績。

現場人員若是因不瞭解規定或作業標準而致結果不好，則可進行教育訓練

（應急措施），若是因作業的方法或標準不對，

就要修改或制定標準採取再發防止措施，如此，各部門不斷的轉動PDCA管理循環，部門的日常作業就能愈趨穩定，持續改善並提高部門實力。

 

 

 

 

以上各項QMU管理的實施作法，可整理成体系圖如圖4-2-1，QMU稱此体系為日常要項管理体系。

                圖4-2-1 日常要項管理体系

4-3、進行專案改革

部門管理者必須先將部門的維實、改善做好，使部門管理穩定的同時，再將部門內很多問題裡，提出真正迫切不易解決，若不解決會使部門的管理發生困難的問題點，也就是方針管理的重點實施項目，結合QC手法與固有技術，進行專案改革，大大的提升部門實力，並達成部門方針目標值。

  此專案改革的作法QMU稱謂TDMAIEC改革歷程。(參照附註4-3-1)

4-4、推行品管圈活動

部門管理者須推行品管圈活動，強化基層人員的品質意識、問題意識、改善意識，透過品管圈活動提高基層人員的素質、工作態度、技術能力，使腦力與勞力結合，發揮基層人員的腦力資源，落實部門的日常業務。

貫徹部門方針目標到基層，使基層人員對部門的質、量、成本的績效發揮更大貢獻。

4-5、貫徹標準化

  部門管理者，須重視標準化的實施與貫徹，對於同樣手續方法由多數人重複在做的作業、不良、缺點、抱怨發生次數高的業務，都要制定標準進行管理。部門標準化做得好，管理才能按步就班，個人技術才能有辦法轉變為部門技術。部門主管能建立良好的標準化工作，部門的維實、改善與改革才能順暢，部門績效才能持續提升。

 

4-6、定期舉行部門管理實績會議

部門管理者對部門遂行的結果，必須確實的瞭解掌握，要求部屬各單位，將每月遂行的結果製作「部門管理實績月報表」，每月定期向上級主管報告，並每月定期舉行部門管理實績會議。

從部門管理實績會議可以瞭解部門內的各種營運狀況與目前各項作業的實施。若發現在體系的運轉中，有卡住無法轉動的部分，就要趕快檢討，確實找出問題點加以改善，譬如專案改革是否確實在進行？品管圈活動是否順利？部門管理指標中發現有負差異出現時，有否採取對策？是否做好再發防止？必須透過此會議有效掌握並指示改善。

以上6項實施項目是強化部門別管理必須實施的基本事項，雖然目前許多公司的部門對這些可能或多或少都已在實施，然而，即時6項都做了，但如果只是個別的實施，未能連貫成一個体系，部門管理還是不一定能發揮效果。

QMU是將以上各項做法有效連貫起來成為一個体系(System)，稱謂QMU体系如圖4-7-1是增強部門管理的有效体系。

      

         

                           圖4-7-1 QMU體系

5、結論

圖5-1-1 是實施ＴＱＭ的有效架構，QMU可說是TQM的基礎，增強部門實力的有效管理方法，實施TQM的基礎穩固並有堅強實力，機能別管理與部門別管理的PDCA管理循環才能有效轉動，方針管理的效果才能達成，ＴＱＭ才能真正發揮出其應有的實力。

               

                      圖5-1-1 TQM的營運架構

推行QCC而未實施QMU，則QCC與部門日常業務很難結合，部門主管不易全心全力的支持QCC，以致常演變成只為活動而活動的QCC，ＱＭＵ可說是QCC活動的重要支柱。

ＱＭＵ對ＴＱＭ與QCC的實施影響至深，所以說ＱＭＵ是TQM與QCC成功的重要基礎。

             

             圖5-1-2 TQM‧QMU‧QCC環環相扣

            

有鑒於此，今天在此大會再度提出QMU，希望各企業透過QMU，革新部門中階管理者的品質經營意識，使TQM與QCC的推行，更順利更成功。

                    附           註    

 

附註4-2-1維實、改善、改革

QMU主張管理應該包含有維實、改善與改革三個層面的功效，才能真正做好管理。

 

維實  

     維持日常業務水準(實力)的管理，

須轉動PDCA管理循環，確實依照作業標準或管理規定等，實施作業，維持現有實力，使部門實績不會變壞的管理。

改善

      提高一般日常業務水準(實力)的管理

在轉動PDCA管理循環的Check Actian的過程中，採取再發防止措施，或日常作業中發現更好的作業方法時，改變現有作業標準或管理規定，提高現有部門實力使效果更好的管理。

改革

創新或突破現狀提高到達成目標值的管理

進行專案改革或品管圈活動，創新或有突破性的改變作業方法，作程、系統等，使能有效的達到目標值，大大的提高部門實力的管理。

 

附註4-2-2部門管理基準值、部門標竿值、部門方針目標值、

      QMU主張針對部門管理指標應該要有，部門管理基準值、部門

標竿值、部門方針目標值三個數值，.才能客觀的判斷部門管理指標的水準(實力)是高還是低。

 

管理基準值

     表示部門目前現有的實力

針對部門管理指標依據現有的人、設備、原材料、方法環境及管理方法，本部門應能發揮達成之最基本實力的基準值，部門管理基準值是進行部門日常管理時，判斷是否應採取措施的重要判定基準。

標竿值

     表示部門期望達成的理想值

      針對部門管理指標，檢討外部標竿企業，競爭對手，本部門認為

如果將來有一天能達成此水準(實力)，就會覺得很滿意的理想值。

方針目標值

      表示部門本年度非達成不可的目標值

公司年度方針展開到本部門的實施項目中，本部門在年度內必須

要要達成的目標值。

 

 

附註4-2-3 QMU作程圖(例)

 

附註4-3-1問題解決型TDMAIEC改革歷程的實施步驟

Ｔ層次--主題（Theme）

選定專案改革的主題。

D層次--定義（Define）

定義專案改革主題必須明確的事項。     

Ｍ層次--測定（Measure）

數據收集，把握現狀。

Ａ層次--解析（Analyze）

進行統計分析，明確因果關係，把握原因追究根本原因。

Ｉ層次--改善（Improve）

提出解決問題的對策，有效改善，達成目標。

E層次--效果（Effect）

確認採取的改善案是否有效。

  C層次--管理（Control）

有效果的改善案，加以標準化，納入部門的日常管理。